Mitarbeiterführung in hybriden Settings

Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kehren – zumindest zeitweise – vom Homeoffice zurück ins Büro. Die digitale Arbeitsweise bleibt dennoch. Arbeitsmodelle wandeln sich grundlegend. All das geht weit über die Frage hinaus, wo und wie wir gerade arbeiten. INFORM sprach mit Katrin Kreinberg von der Medical Airport Service GmbH über Mitarbeiterführung in hybriden Settings, und wie sie für alle Beteiligte ein Gewinn wird.

INFORM: Frau Kreinberg, seit mehr als eineinhalb Jahren sind das Arbeiten von zuhause, Onlinekonferenzen und hybride Zusammenarbeit für die meisten von uns zur Normalität geworden. Wie hat sich Ihr Arbeitssetting durch die Pandemie verändert?

Kreinberg: Wir sind zu Beginn der Pandemie erst einmal in einen Freezing-Modus übergegangen. Wir haben uns alle gefragt: Wie soll das jetzt funktionieren? Inzwischen sind Online-Arbeit und hybride Arbeitssettings auch für uns zur neuen Normalität geworden. Für mein Team und mich hatte das sehr positive Auswirkungen, weil wir durch unsere Außendienst-Tätigkeiten zuvor nur drei Teammeetings im Jahr hatten. Jetzt treffen wir uns online drei Mal im Monat. Das digitale Miteinander hat eine viel höhere Akzeptanz und es sind in der Kommunikation untereinander viel mehr Brücken entstanden.

INFORM: Haben sich die Aufgaben einer Führungskraft in virtuellen oder hybriden Arbeitssituationen geändert?

Kreinberg: Die eigentlichen Führungsaufgaben haben sich nicht wesentlich geändert, weil sich auch die Grundbedürfnisse der Menschen, mit denen man zusammenarbeitet und die man führt, nicht verändert haben. Die Aufgaben einer Führungskraft leiten sich aus diesen Grundbedürfnissen ab und bestehen nach wie vor darin, zum einen zu steuern – also den Rahmen dafür zu schaffen, dass Menschen arbeitsfähig sind –, und zum anderen zu binden und Beziehung herzustellen. Aber das „Wie“, also wie die Aufgaben umgesetzt werden, das hat sich an vielen Stellen grundsätzlich verändert. Außerdem sind noch einmal viele neue Aufgaben dazugekommen, zum Beispiel die bisherigen Prozesse in ein hybrides Arbeitssetting zu übertragen.

INFORM: Sie haben die Grundbedürfnisse der Menschen angesprochen, die eine Führungskraft bei ihrer Arbeit im Blick haben muss. Welche sind das?

Kreinberg: Jeder von uns wünscht sich ein Mindestmaß an Orientierung und Kontrolle. Wenn wir also den Eindruck haben, uns entgleitet die Kontrolle, kann ein starkes Gefühl von Verunsicherung und Hilflosigkeit entstehen. Das erklärt im Übrigen auch, warum Menschen zu Beginn der Pandemie wie verrückt Hamsterkäufe getätigt haben. Denn dadurch erhielten sie vermeintlich wieder die Kontrolle über eine unkontrollierbare Situation zurück.

Ein weiteres Grundbedürfnis ist das nach Zugehörigkeit. Deshalb ist es für eine Führungskraft so wichtig, Bindungen herzustellen. Studien haben beispielsweise gezeigt, dass Menschen ihre Potenziale und Stärken viel besser entfalten können, viel kreativer und auch leistungsfähiger werden, wenn sie ein gewisses Maß an Bindung angeboten bekommen. Daher ist es sehr hilfreich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut zu kennen, Interesse gegenüber jedem einzelnen zu zeigen und eine persönliche Beziehung herzustellen.

In jeder Interaktion machen wir immer auch einen unbewussten Check-up, wie mich mein Gegenüber wertet. Dahinter steckt ein weiteres Grundbedürfnis – das nach Respekt und Wertschätzung. Genau das ist im virtuellen Arbeiten oft schwierig zu erfüllen, weil eine Führungskraft gar nicht genau mitbekommt, wie jemand arbeitet oder in welcher Qualität Aufgaben erledigt werden. Hier gilt es ebenfalls, neue Wege zu finden, um die Leistung jedes einzelnen Teammitglieds nachvollziehen zu können.

Und schließlich gibt es noch das menschliche Streben danach, Angenehmes zu erleben und sich vor Unangenehmem zu schützen. Anders gesagt: Jeder dicke Zeh bildet Hornhaut, um sich zu schützen. Man sollte sich als Führungskraft fragen, wie der Rahmen gestaltet werden kann, sodass sich die Menschen genau mit den Aufgaben wohlfühlen, bei denen ich sie brauche.

INFORM: Neben den erschwerten Umständen einer hybriden Arbeitswelt gibt es doch aber auch sicher Vorteile, oder?

Kreinberg: Es gibt eine ganze Reihe Vorteile, die jetzt stärker zum Tragen kommen: Menschen sparen zum Beispiel sehr viel Zeit, weil unter anderem Pendelzeiten wegfallen. Es gibt einen viel höheren Grad an freien Gestaltungsräumen und damit einhergehend mehr Raum für Autonomie und Mitbestimmung. Ich höre oft, dass Führungskräfte jetzt eine viel höhere Produktivität bei ihren Teams beobachten oder merken, dass es auch mit weniger direkter Kontrolle gut läuft. Zudem hat sich für Viele natürlich die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessert.

Ich glaube, es ergibt sich auch ein Vor­teil für Menschen, die eher introvertierte Persönlichkeitsstrukturen haben. Sie profitieren eher von der Remote-Work oder auch von Online-Workshops, wo sie nicht in die Öffentlichkeit müssen.

INFORM: Und was macht das alles mit der physischen und psychischen Gesundheit?

Kreinberg: Physisch gesehen beobachten wir natürlich einen massiven Bewegungsmangel. Die Landesbeschäftigten klagen jetzt sehr viel häufiger über Probleme mit Schultern, Nacken oder auch Augen. Hinzu kommen die oftmals schlechteren Arbeitsbedingungen in den Homeoffices – was angesichts der Ergonomie, die wir als mas GmbH in den vergangenen Jahren mit viel Engagement in die Dienststellen gebracht und dort etabliert haben, besonders schmerzlich zu sehen ist. Hier gilt es, kreativ zu werden, indem ich mich beispielsweise zwischendurch mal an eine höhere Anrichte stelle. Darauf zielt auch das Mitmachangebot ab, das wir – beauftragt durch das Innenministerium – aufgesetzt haben: Pause für die Augen machen, Bewegung, Dehnung und Entspannung. Hier ist Selbstdisziplin und Selbstmanagement wichtiger als je zuvor.

Auf die psychische Gesundheit bezogen haben wir es verstärkt mit Stress, genauer gesagt mit digitalem Stress, zu tun. Denn wir sind über zig Systeme gleichzeitig erreichbar. Hier hilft es, klare Vereinbarungen untereinander zu treffen, um diesen Stress zu vermeiden oder auch äußere Störungen zu minimieren.

INFORM: In Anbetracht dieser besonderen Umstände, worauf muss eine Führungskraft jetzt verstärkt achten?

Kreinberg: Vor allem was die Wertschätzung und das Gesehen-werden betrifft, sind Führungskräfte jetzt mehr gefragt. Denn vor allem die „Interaktion im Vorübergehen“ – also eine kleine Bemerkung am Rande, ein Lob, ein Daumen-hoch zwischen Tür und Angel – sind weggefallen. Das erfordert mitunter deutlich mehr Zeit als vor der Pandemie. Das zeigen auch Studien: Immer, wenn ein Wechsel hin zu hybriden Arbeitsweisen stattfindet, wächst der Zeitaufwand, der in Führungsaufgaben gesteckt werden muss. Zudem muss man viel mehr kommunizieren. Aber diesen zusätzlichen Zeit-Invest und den Mehraufwand an Kommunikation braucht es, um alle mitzunehmen und jeden einzelnen im Blick zu behalten. Je besser übrigens die Bindungen vorher schon sind, desto besser funktioniert auch der Switch ins Hybride und Virtuelle. In der Psychologie nennen wir dies die „High-Quality-Connection“. Das hat weniger mit einer freundschaftlichen Beziehung als vielmehr mit einem partnerschaftlichen und fairen Umgang zu tun. Das muss in der persönlichen Beziehungsgestaltung erlebbar gemacht werden. Und da können Führungskräfte viel tun.

Das Schöne ist, was eine Führungskraft im Umkehrschluss zurückbekommt, wenn sie eine gute Beziehungsqualität zu ihren Mitarbeitenden hat: loyale, hochengagierte Kolleginnen und Kollegen, die auch mal bereit sind, eine Extrameile zu gehen, die auch mal anstrengende Phasen aushalten und an Bord bleiben.

INFORM: Haben Sie konkrete Tipps, wie Führungskräfte es schaffen, das im Arbeitsalltag umzusetzen?

Kreinberg: Da gibt es viele Möglichkeiten, die natürlich dem jeweiligen Kontext angepasst werden müssen. Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Statt ein Meeting direkt mit der Agenda zu beginnen und dieses einfach nur sachorientiert abzuarbeiten, kann man sein Team zunächst willkommen heißen und jeden einzelnen wahrnehmen – sei es über Blickkontakt, eine Geste oder die persönliche Ansprache. Damit baue ich direkt Bindung auf, indem ich auf diese Art ein Beziehungsangebot mache. Dies gilt im persönlichen genauso wie im virtuellen Miteinander. Eine weitere Möglichkeit wäre, alles transparent zu machen. Das heißt, zum Beispiel keine Nebenabreden zu treffen, die andere, online zugeschaltete Teammitglieder nicht mitbekommen. Das beugt zusätzlich Unsicherheiten vor. Oder auch die Regel aufzustellen, dass alle Teilnehmenden ihre Kameras anschalten. Hier ist es entscheidend, als Führungskraft deutlich zu machen, warum einem das persönlich wichtig ist. Also egal, ob ich ein Meeting vorbereite, einen Prozess plane oder einen neuen Arbeitsauftrag vermitteln will – ich muss mich fragen: Ist mein Team ausreichend informiert? Und wie kann ich das in den Bindungs- und Beziehungsrahmen einbetten?

INFORM: Welchen Beitrag können die Mitarbeitenden dazu leisten?

Kreinberg: Im Grundsatz empfehle ich Mitarbeitenden stets, konstruktives Feedback an ihre Führungskraft zu geben und gleichzeitig eine Offenheit gegenüber Veränderungen mitzubringen sowie die Bereitschaft, Veränderungen mitzugehen. Konstruktiv bedeutet in diesem Zusammenhang, eigene Ideen und Vorschläge mit einzubringen, was Veränderungen oder Verbesserungen angeht. Das ist im Übrigen auch genau das, was ich mir persönlich von meinen Mitarbeitenden wünsche. Im Rahmen der besagten High-Quality-Connection lässt sich so etwas gut über Erwartungsgespräche lösen, um sich immer wieder zu committen. Menschen sind immer lebendige Prozesse. Wir können sie nicht kontrollieren, aber wir können einen legitimen Rahmen schaffen, um mit ihnen gemeinsam unsere Ziele zu erreichen.

INFORM: Frau Kreinberg, besten Dank für das Gespräch.