Der Weg von grundlegenden Entdeckungen bis hin zu deren Nutzung oder Anerkennung kann mitunter sehr lang sein. So wurden z. B. mit der Beschreibung von mRNA Anfang der 1960er Jahre Grundlagen für mRNA-Impfstoffe erarbeitet, die im Zuge der Corona-Pandemie- Bekämpfung ab 2020 große Bedeutung und Bekanntheit erlangten. Der Weg von der Forschung – sowohl von Hochschulen als auch der Wirtschaft – in die Nutzung kann aber auch schneller gehen, insbesondere dann, wenn gezielt nach Lösungsmöglichkeiten für praktische Probleme gesucht wird. So entstehen auch zahlreiche neue Technologien und Produkte im IT-Bereich.
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Innovationen
Innovative Produkte in zukunftsfähigen Architekturen
Die meisten davon werden jedoch nicht für den Einsatz in der öffentlichen Verwaltung konzipiert und einige sind dort nicht oder zumindest nicht ohne Anpassung einsetzbar. Neue innovative Technologien und Produkte können in der öffentlichen Verwaltung meist nur selten auf der „grünen Wiese“ aufgebaut werden, sie müssen vielmehr in die bestehende und sich weiterentwickelnde IT-Landschaft passen. Um geeignete „Kandidaten“ zu finden, bedarf es neben der Beobachtung von Trends und Hypes oder der Lektüre von Hochglanzprospekten einer kritischen Analyse, welches Potenzial die Neuerungen tatsächlich bieten.
Schritt für Schritt zu neuen Lösungen
Der Prozess des Innovationsmanagements der HZD dient unter anderem dazu, in der Vielzahl neuer und spannender Technologien und Methoden solche zu finden, deren Einsatz für die hessische Landesverwaltung Nutzen stiftet. Dieser Nutzen kann darin bestehen, neue Aufgaben lösen oder bestehende Aufgaben besser bewältigen zu können. Und er kann überall zum Tragen kommen, sei es bei der Optimierung von technischen Abläufen im Rechenzentrum oder von fachlichen Verwaltungsprozessen.
Innovation in der IT soll mittelbar oder unmittelbar immer unseren Kundinnen und Kunden und letztlich Bürgerinnen und Bürgern, der Wirtschaft und der Gesellschaft dienen.
Der Findungsprozess für das Innovationsmanagement in der HZD besteht aus drei Schritten: Ideen sammeln, Ideen lenken und Techniken evaluieren.
So wie man seine digitalen Fotos einfach „in die Cloud“ schaufeln kann, kann man auch Ideen für interessante und evtl. nützliche Technologien unstrukturiert anhäufen. Doch in beiden Fällen kann es passieren, dass die „wahren Schätze“ in der schieren Masse übersehen werden. Hier ist eine Systematik hilfreich, die sowohl das Ordnen und Wiederfinden einzelner Objekte erleichtert als auch das gezielte Ergänzen der „Sammlung“ erlaubt. Die Werkzeuge, die die HZD dazu im Innovationsmanagementprozess einsetzt, sind die Trendbeobachtung und die Marktanalyse, deren Ergebnisse im Trendradar erfasst werden. Das erlaubt es, Technologien nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Schon in dieser Phase ist ein gemeinsamer Blick aus der Perspektive des Innovationsmanagements und der des Architekturmanagements auf die Themen wichtig, denn das eine ist stärker angebotsorientiert – „Was gibt’s spannendes Neues?“ –, das andere stärker nachfrageorientiert – „Gibt’s was Neues für meine anstehenden Aufgaben?
Die Zahl der neuen und spannenden Themen, die ein hohes Nutzenpotenzial versprechen, ist groß. Das ist einerseits gut, weil sich damit für die HZD immer wieder sehr aktuelle und interessante Aufgaben bei der Evaluation von Technologien ergeben. Auf der anderen Seite ist die Zahl so groß, dass nicht alle diese Themen gleichzeitig bearbeitet werden können. Daher ist es wichtig zu planen, welche Themen wann und mit welcher Intensität bearbeitet werden. Das Spektrum reicht von der „Kenntnisnahme“ grundlegender Forschungsergebnisse über die gezielte Beobachtung von Trends bis hin zur praktischen Evaluation einzelner Technologien. Das Instrument für diese Planung ist die Innovation-Roadmap, auf der die Themen nach ihrem „Bearbeitungsbedarf“ eingeordnet werden. Dabei entsteht jedoch keine chronologische Reihenfolge, denn es lässt sich nicht vorhersagen, wann und wie schnell sich welche Themen entwickeln. Bei der Auswahl der Themen sind Erkenntnisse aus dem Enterprise Architekturmanagement hilfreich, da dort technische Architekturen ausgehend von den (strategischen) Anforderungen des jeweiligen Business entwickelt werden. So kann die Frage „Welches Thema ist reif und verspricht hohen Nutzen?“ besser beantwortet werden.
Bei der Erprobung von Produkten (stellvertretend für Technologien) wird die Verzahnung von Architekturfragen mit innovativen Themen besonders spürbar. Während man in einer Laborumgebung relativ frei ist, muss schon bedacht werden, wie die Architektur im Falle eines operativen Einsatzes aussehen müsste: Bezieht man kognitive Services für KI-Anwendungen aus einer Public Cloud? Wo verarbeitet man IoT-Daten? Wie baut man eine Lösung für die Automatisierung von Prozessen mittels Robotic Process Automation, sodass sie skalierbar ist? Zu derartigen Fragen kann die praktische Evaluation wertvolle Erkenntnisse liefern.
Zusammenführung als logische Konsequenz
In der INFORM 1/21Öffnet sich in einem neuen Fenster schrieben wir: „Auch wenn die Begeisterung dafür, das Neue zu kennen und zu können, eine wichtige Antriebsfeder sein kann, ist es die Aufgabe von Innovationsmanagement, neue Technologien und Methoden zu finden, die anstehende Aufgaben zu lösen helfen und die das Zeug haben, Standards zu werden. Und so, wie ein neues Gebäude auch immer Teil seiner Umgebung wird, und die Umgebung aus einzelnen Elementen besteht und doch ein Ganzes ist, so werden auch neue Technologien Teil der bereits vorhandenen IT-Landschaft.“
Die Auswahl der „richtigen“ technologischen Innovationen soll dazu beitragen, schneller zu spannenden Lösungen zu kommen, die in die IT-Strategie Hessen – und somit die IT-Architektur – eingebettet sind.
Für die Gestaltung und Weiterentwicklung der IT-Landschaften in der Landesverwaltung ist das Enterprise Architekturmanagement (EAM) verantwortlich. Und so führt der Prozess des Innovationsmanagements fast zwangsläufig zum EAM. Mit dem Ende der Evaluation im Innovationsmanagement beginnt also der Prozess des EAMs, in dem geprüft wird, ob eine untersuchte Technologie tatsächlich zum Einsatz kommen soll, ob also ein konkreter Bedarf existiert, der durch den Einsatz der Technologie sinnvoll gedeckt werden kann, und ob die Technologie eine sinnvolle Ergänzung der IT-Landschaft sein könnte.
Ein Ergebnis kann sein, dass die Technologie noch nicht so ausgereift ist, dass sie die Erwartungen oder die Versprechen des Marketings erfüllt, und dass der Einsatz zumindest zurückgestellt wird. Im positiven Fall setzen die Entwicklungsprozesse der HZD und ggf. die Standardisierungsprozesse des Landes ein. Das Innovationsmanagement strukturiert und bereitet den Weg von neuen Technologien aus der Forschung bis hin zum praktischen Einsatz. Das EAM sorgt dann dafür, dass aus kühnen Visionen realisierbare Produkte werden. Es kann aber auch sein, dass im EAM erkannt wird, dass Teile in der IT-Landschaft noch fehlen, oder dass es Anforderungen gibt, die mit den existierenden Bausteinen nicht erfüllt werden können. Und so kann das EAM dann Impulsgeber für das Innovationsmanagement sein, indem es Anforderungen stellt, zu denen die kreativen Köpfe des Innovationsmanagements neuartige Lösungsansätze finden.
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Strategische Ausrichtung
Um diese funktionale Verzahnung der beiden Disziplinen auch operativ besser umzusetzen, wird die HZD beides künftig in einer Organisationseinheit zusammenfassen und personell deutlich verstärken. Was in der täglichen Arbeit schon praktiziert wird, soll durch eine gesamtverantwortliche Steuerung noch stärker verzahnt werden.
Das EAM der HZD ist bereits sehr gut in die Strukturen des landesweiten Enterprise Architekturmanagements eingebunden. Mit der (operativen) Verzahnung von Innovationsmanagement und Enterprise Architekturmanagement möchte die HZD die Nutzbarkeit der Erkenntnisse und Ergebnisse des Innovationsmanagements für die Landesverwaltung auf die richtige Spur bringen und beschleunigen.
Durch die organisatorische Verschmelzung von Innovations- und Architekturmanagement wollen wir den Blick der HZD auf das, was möglich ist, und das, was notwendig ist, schärfen.
Info kompakt
Mit dem Trendradar verfolgt die HZD Trends längerfristig, bewertet sie in mehreren Dimensionen und leitet daraus Handlungsoptionen ab. Neben den aus dem Trendbericht bekannten Dimensionen Verwaltungsrelevanz, Marktreife und Umsetzungsgeschwindigkeit gehören dazu die Neuartigkeit, die Komplexität und das Risiko der Nutzung. Das Trendradar gewährt sowohl Einblicke in die Details der einzelnen Trends und gibt – daher der Name – einen Überblick über die Themen, die auf uns zukommen.
Ein Radar dient in der Regel dazu, zu erkennen, was kommt. Im Trendradar lässt sich aus der zeitlichen Anordnung, verbunden mit den Handlungsoptionen, ein Arbeitsprogramm für die Befassung mit Trends sowie mit innovativen Technologien und Methoden ableiten – die Innovation-Roadmap. Sie wiederum dient der Planung von Arbeiten im Innovationsmanagement.